fbpx
IT Cégvezetői tréning
2021. szeptember
Bövebb info...
Veled is megtörténhet
Szórakoztató történetek a szoftverpiac világából (blog)

Minden érdeklődőt komolyan kell venni?

… avagy hogyan sikerült egy 200 milliós üzletet elszalasztani, hallgatva a túl erős előítéletemre és szubjektív benyomásomra.

IT transzplantáció

Milyen kapcsolat lehet Szabó Zoltán világhírű orvos-professzor és az informatikai rendszerek bevezetésének dilemmái között?

Mi köze egy amerikai köpőcsészének ahhoz, hogy egy jó szoftvercég vezetője igyekszik mindig más kárán tanulni?

Ha jól belegondolunk – semmi. Akkor mégis miért az alábbi történet jut eszembe?

Kirúgásom története

Szakmai pályafutásom alatt – valójában – csak egyszer rúgtak ki! Az is 1980-ban történt, még a kirúgásoktól „mentes” időkben! Hogyan is esett ez a korkép tanulságait is tartalmazó történet?

Így emeld duplájára a karbantartási átalányt!

„Nincs mese, meg kell legalább dupláznom a karbantartási átalány díjat. Évek óta néhány százalékkal tudtam csak emelni, miközben lassan a fél cégem dolgozik az ügyfélnek.”

Szoftvert - LOPNI vagy nem LOPNI, ez itt a kérdés!

Főleg ha ez egy üzleti szoftver és eladásra tulajdonítják el… Egy kiállításon a velünk szemközti standon a mi általunk képviselt megoldásra 100%-ban hasonlító alkalmazást mutatott be az a szakértő, aki még egy hónapja nálunk dolgozott, mint konzulens-fejlesztő.

„Sales bravúr”: Hogyan nyert pályázatot egy olyan cég ellenünk, akinek csupán 1 ügyfele volt, és azzal is perben állt!

Igen, ezt sokan „sales bravúrnak” gondolják! Amikor a pályázó vállalat a szóban forgó – már perben álló – céghez elviszi a leendő ügyfelet referencia látogatásra, és a vevő döntésének indoklásában, ennek a látogatásnak a sikere volt elsődlegesen kiemelve.

A MAGIC története

Cégünk vezérigazgatója a folyosón üvöltve adta tudtunkra, hogy mit képzelünk, hogy egy ilyen piszlicsáré izraeli céggel üzletelve elveszíthetik a 30 millió dolláros arab bevételüket. A következő évben el is veszítették, bár közel sem miattunk. Mi pedig egy több tízéves együttműködést indítottunk el.

TUDTA, hogy mindig a szoftver szállítónak van igaza a JOG szerint?

Ha a szoftver funkciójának leírása nem egyértelmű, akkor a fejlesztő számára kedvezőbb értelmezés a mérvadó! IGEN ez a JOGI ALAP! De vajon mi a gyakorlat és miért?

Megéri jó szerződést kötni!

Ideális ha végig jó a kapcsolat az ügyféllel, de mi van akkor, ha valaki felmondja a szerződést?

Követelésünk a követelés-kezelőért!

Hogyan sikerült közel 6 év után eldönteni a bíróságnak, hogy az ügyfél megvette-e azt az alkalmazást, ami alapján megkapta a működési engedélyét a PSZÁF-től.

Egy kis informatikai „RETRO” a 80-as évekből

Az első hivatalos (második nyugati) utam Londonba vezetett. Mitől éreztem, hogy másodosztályú polgára vagyok Európának?

Élet a cégértékesítés után

Eljöhet a pillanat, amikor cégünk értékesítésre kerül, megjelenik egy befektető, tulajdonostárs. A mi esetünkben volt egy jóindulatú tanács, amely többet ért mindennél.

Pontos Support szerződés? IGEN!

A támogatásért kért havi átalánydíj sok bajt és vitát okozott. Változtattunk!

Amikor a szoftver-megoldásunk kiajánlott funkciójával kapcsolatos ügyfél-elvárás kiverte a „biztosítékomat”!

Fejlesztőcég vezetőként ott ülök az ügyfél (személyszállítással foglalkozó nagyvállalat) igazgatótanácsának megbeszélésén, ahol a vezérigazgató és az igazgatósági tagok azon vitatkoznak, hogy ki ért egyáltalán Magyarországon az adott követelményhez! Én meg csak arra tudtam gondolni mibe fog ez nekünk kerülni?!

Blog követése

Ha tetszettek a történeteink, és érdekelnek az újak is, akkor jelentkezz itt, hogy mindig értesülj az új bejegyzéseinkről
Blog követése

Képzések csak neked…

Kapcsolat:

Augment!IT Kft.

4551 – Nyíregyháza, Pirkadat utca 7/A.

 

Tel.: +36 30 228 7781

Kapcsolat

Augment!IT Kft.

E-mail: smt.trening@gmail.com

Telefon: +36 30 228 7781

Cím:

Augment!IT Kft.

4551 – Nyíregyháza, Pirkadat utca 7/A.

Minden érdeklődőt komolyan kell venni?

… avagy hogyan sikerült egy 200 milliós üzletet elszalasztani, hallgatva a túl erős előítéletemre és szubjektív benyomásomra.
„Az okos ember a saját kárán tanul, de a legokosabbak – mások kárán teszik ezt.”

Erre a mottóra építve kezdtem el szórakoztató történeteimet írni az IT világából. Ugyanakkor, talán már elértem azt a „szakmai kort”, hogy szabadon, szégyenlősség nélkül beszélhetek hibáimról és tévedéseimről. (Nyilván a sikereiről mindenki beszél, így tele van velük a közösségi háló)
Íme egy újabb gyöngyszem a tévedéseim tárházából:

Azt tanítja minden sales elmélet, az üzleti lehetőséget mindig minősíteni kell (Opportunity Qualification). A legtöbb elmélet – ahogy az SMT tréningen általam ajánlott módszer is – ehhez, használható eszközöket, check-listákat ad, de természetesen nem nélkülözhető a sales megérzés. Ma már mindenki tudja, hogy a bűnügyek felderítésénél is elsődlegesen az információk gyűjtésére alapoznak, tekintettel arra, hogy ez igazolja a tapasztalatokra és intuícióra épülő szubjektív megérzést. Az érdeklők megítélésében is hasonló a helyzet, az információs „vonalvezetők” akkor válnak igazán fontossá, amikor a megérzés csal – ami nagy veszteséggel járhat. Ha csupán a „sales megérzésünkre” támaszkodunk nagy hibát követünk el.
Mint ahogy ez az én esetemben is megtörtént!

A 90-es évek első felében – amikor még sok minden előfordulhatott (vagy talán nem csak akkor) – történt az eset. Megkeresett egy régi fejlesztő partnerünk, hogy egy nagy tejipari vállalat részére komplex termelésirányítási rendszert keres és a döntés az Ő kezében van. Tudta, hogy nagy sikerrel forgalmazunk egy angol termelésirányítási rendszert, illetve szakmai kapcsolataink vannak egy angol/ír tejipari komplex rendszer vonatkozásában. Az elmondása szerint 200-300 millió körül van az IT beruházási keret. (Érdemes végiggondolni, hogy ez az összeg a mai árakon mit jelent).
És ezt egy olyan partnerünk mondta, aki 3-4 emberével az elmúlt években kisebb programokat fejlesztett egy önkormányzat számára, néhány százezer, de maximum 1-2 milliós nagyságrendben. A teljesség kedvéért hozzá kell tenni, hogy legalább 30 ilyen partnerünk volt és hetente jöttek hasonló ötletekkel.
Persze, nem azt mondom, hogy elküldtük a partnerünket, de közel sem foglalkoztunk úgy Vele, mintha egy „másik” érdeklődő lett volna.
Őszintén szólva, nem is követtük a történetet tovább. Ő pedig nem „erőszakoskodott” nálunk, hogy feltétlenül üzletet akar velünk kötni.
Ezzel szemben besétált az IBM-hez, ott a sales rep. komolyan vette, és átirányította egy másik Business Partneréhez, az pedig megcsinálta az üzletet.

A megfelelő hozzáállással és sales munkával könnyedén meg tudtuk volna szerezni a projektet és ebben a fejlesztő partnerünk is egyetértett utólag – a tanulságok átbeszélése során.
De mégis mit rontottam el?
A válasz rendkívül egyszerű: minden lényeges információt már csak akkor derítettem ki, amikor megtudtam, hogy a fejlesztő partnerem érdeklődése nagyon valós volt, és tényleg Ő döntött egy 200 milliós beruházás vonatkozásában.
Milyen információkra gondolok? Milyenek és honnan származnak a felsőbb vezetők és tulajdonosok belső személyi viszonyaik? Valójában, kik a véleményezők/befolyásolók, döntéshozók, és miért pont Ők? Milyen típusúak ezek emberek? Érdemes mindent végiggondolni…

Szluha Márton, 2020. Július

Milyen kapcsolat lehet Szabó Zoltán világhírű orvos-professzor és az informatikai rendszerek bevezetésének dilemmái között?

Lecserélni egy cég IT rendszerét? Inkább új szívet kérek!

1992-93 években egy fővállalkozói feladatok ellátásával foglalkozó cég alapításával foglalkoztam. A vállalkozás fő tevékenysége komplex informatikai rendszerek bevezetése volt – alvállalkozók által beszállított alrendszerek integrációjával.
Minden induló vállalkozásnál az egyik legnehezebb feladat az első referenciák megteremtése, különösen egy a bizalomra és a meglévő referenciákra épülő szoftveres vállalkozás esetén. Ennek okán gondoltam azt, hogy a cég „rendszer bevezetési filozófiáját” tartalmazó un. Cég Profile ismertetőnek nem csak külsőre, de tartalmilag is nagyon világosnak és ütősnek kell lennie.
Nos, éppen az említett „Cég Ismertetőn” gondolkodtam, amikor az egyik esti TV híradóban Szabó Zoltán professzort interjúvolták, aki 1992. január 3-án végezte az első magyar szívátültetést a Városmajor utcai klinikán. A kérdések és a professzor válaszai szinte szóról-szóra ma is a fülemben csengenek. Végighallgatva, leültem és példaként felhasználva az elmondottakat megírtam az ismertetőt.
A riport során, a szokásos gratulációk és általános kérdések mellett az alábbi párbeszéd hangzott el – látni fogjuk, hogy mennyire igaz ez miránk is, akik nagyon-nagyon hasonló problémákkal küzdünk.
Rip – Szabad megkérdeznem, hogy mennyibe kerül egy ilyen szívátültetés elvégzése?
Prof – Természetesen ez nyilvános, hozzávetőlegesen 3 millió forint (ne feledjük, 1992-t írunk)
Rip – jól tudom ez egy 7-10 órás műtét, ennek az ára ilyen magas?
Prof – Dehogy, a teljes műtét összesen 800.000 forint
Rip – (kicsit értetlenkedve) Akkor mi kerül még 2,2 millióba?
Prof – Nézze az új szív beültetésével a szervezet egy teljesen új, mondhatni „idegen” szívet kap, s természetes, hogy megpróbálja kivetni magából. Elkezd ellenanyagokat termelni. Ezért az első időszak kritikus. Fokozott orvosi, műszeres megfigyelés és gyors beavatkozás szükséges, és ez eltarthat akár 1-3 hónapig is a szervezet állapotától függően. Hát ez még 1 millió szinte biztosan.
Rip – Most már értem! De még maradt 1 millió!
Prof – Hát igen, ezzel még nincs vége a „beteg-követésnek”, csak már nem olyan intenzív. Nyilván még hosszabb ideig lekerül az osztályra a beteg, majd amikor hazaengedjük akkor is folyamatos gyógyszerezés és kontroll alatt van 1-2 évig, s ha valami az általános életviteltől eltérő esemény lép fel, akkor is azonnali beavatkozást (gyógyszeres, stb) igényel. Hát ez a maradék költség.
Rip – Jól tudom, azért is olyan nagy esemény ez, mert bár pl. Németországban már több éve végeznek hasonló műtéteket, mégsem fogadják a magyar betegeket. Ön szerint ez miért van így?
Prof – Nagyon egyszerű a válasz! A német orvos nincs meggyőződve arról, hogy a közvetlen műtéti költségen (800.000,-) kívüli rehabilitációs költségeket a magyar TB rá fogja költeni az általa megműtött betegekre, ugyanakkor az ebből fakadó halálozás a német sebész statisztikáját rontja, ami számára nagyon komoly hátránnyal jár.
Szerintem, most már minden IT manager érzi mennyire igaz az elhangzott párbeszéd egy „komplex IT bevezetésre”. Idegen szív a szervezetben? Persze, hogy az! Megpróbálja kivetni magából, ellenanyagot termel? Szinte mindig! Intenzív rehabilitáció, majd folyamatos követés? Nyilván! Vajon tényleg rákölti a megrendelő a valóban szükséges Támogatási és Követési költségeket (főként az EU támogatott projekteknél) – és végül a mi ügyfeleink a mi statisztikánkat rontják?
Szluha Márton
2020. január

Mi köze egy amerikai WC köpőcsészének ahhoz, hogy egy jó szoftvercég vezetője igyekszik mindig más kárán tanulni?

Ha jól belegondolunk – semmi. Akkor mégis miért az alábbi történet jut eszembe?

Közel egy éve szoftverház vezetők üzleti képzésével foglalkozom. A képzés célja, azon üzleti, illetve vezetői feladatok áttekintése, amivel egy cégvezetőnek foglalkozni érdemes a cégvezetés során. Meglepetés számomra, hogy a résztvevők 90%-a tapasztalt, 15-20 éves, vezetői gyakorlattal rendelkező, vállalatvezetők köréből áll. Elgondolkodva az okán, sokszor eszembe jut az alábbi történet. Ki tudja miért – hiszen ha jól belegondolok semmi köze nincs az említett megállapításhoz!
A 90-es években több alkalommal Amerikában jártam különböző szakmai/üzleti konferenciákon. Mindig nagyon tetszett a hallgatóság hozzáállása ezekhez a konferenciákhoz. Az egyik ilyen alkalommal az előadó – az előadása közepén – egyszer csak kiment a WC-be és behozott néhány tekercs WC papírt és 2 „köpőcsésze” szerűséget, az előadása személtetéséhez. A szóban forgó eszközöket, az előadó egy technológiai működés szemléltetéséhez használta, szabadon bevonva a közönséget a játékba. Döbbenten láttam, hogy a hallgatóság, milyen lelkesen és együttműködően vett részt a játékban – függetlenül attól, hogy milyen pozíciót töltött be az IT iparban. (például a mellettem levő széken a Dunkin & Donuts nagyhatalmú world wide IT igazgatója ült). A résztvevők válogatás nélkül tekergették a WC papírt és szaladgáltak a köpőcsészével, az előadó instrukciói alapján. Egyértelműen tetszett a dolog! A legközelebbi alkalommal egy Izraelben szervezett szakmai továbbképzésen magam is megpróbálkoztam egy ilyen előadás módszerrel és rá kellett döbbennem, hogy a dolog nagyon is működik.
Talán egy évvel később a román Chip és a temesvári egyetem meghívására tartottam szakmai előadást. A résztvevők elsődlegesen az egyetem prominensei, illetve Temesvár és környéke nagyobb vállalatainak IT vezetői voltak. Nosza, kaptam az alkalmon és hasonló előadást próbáltam összehozni, játékosan bevonva a közönséget. Megelőzően a marketinges kollégámmal vásároltattam, illetve gyártattam néhány szemléltető eszközt. S így felszerelkezve néhány pöttyös labdával és nyakba akasztható táblákkal, s egyéb eszközökkel – a játékba bevonva a hallgatóságot – akartam szemléltetni az előadásomat. Hát, nem egészen úgy történt, mint Amerikában. Nem tolongtak a résztvevők, hogy részt vegyenek a játékban. A kérdésemre, hogy ki akar részt venni a „demonstrációban” – halotti csend. Mindenki igyekezett a szemkontaktust elkerülni. Csupán néhány marketing ajándékkal tudtam a résztvevőket rávenni az együttműködésre! Így már sikerült az előadást befejezni.
Persze gondoltam, a fiatal – a világot, s Amerikát megváltani készülő – végzős egyetemistákat már könnyebb lesz bevonni egy ilyen szakmai játékba. Bizonyos értelemben ez igaz is volt! A szegedi prog.mat. meghívására tartottam előadást a végzős hallgatók számára. Felszerelkezve a kellékekkel, előre készültem, hogy milyen szemléletes-érdekes előadást fogok tartani. Hát nem így történt! Ki osztva a labdákat és az egyéb szemléltető tárgyakat a diákok elkezdték egymást dobálni. Mit mondjak, az előadást be is kellett fejeznem, ezen a ponton.
Ezt követően nem igazán próbálkoztam hasonló módszerekkel!
Joggal merül fel a kérdés: Miért ez az eset jut eszembe, amikor arra gondolok, mily oka lehet annak, hogy a vállalat vezetői tréning szinte kizárólag a tapasztalt vezetőket érdekli – hiszen semmi összefüggés nincs látszólag. Nem tudom megmagyarázni.
Amikor ezt szóvá tettem, az egyik résztvevő azt mondta, hogy szerinte azért nincs érdeklődés a fiatalabb vezetők körében, mert legalább 10 éves vezetői tapasztalat, s néhány komoly pofon is kell ahhoz, hogy egy vezető megértse milyen fontos a vezetői ismeret. Magam részéről nem értek egyet a véleményével. Miért? Mert három féle ember van, kortól függetlenül: aki saját kárán sem képes tanulni, vagy aki a saját kárán tanul – de a legokosabb ember szinte mindig más kárán tanul.
Szluha Márton
2019. december

Kirúgásom története

Szakmai pályafutásom alatt – valójában – csak egyszer rúgtak ki! Ez is 1980-ban történt, még a kirúgásoktól „mentes” időkben! Hogyan is esett, ez a korkép tanulságait is tartalmazó történet?

A 1990-es évek végén saját szoftver vállalkozást vezettem, és több szálon is üzleti kapcsolatban voltunk az OTP Bankkal. Az egyik üzleti találkozóm alkalmával, a bank folyosóján összefutottam azzal a hölggyel, aki 1980-ban, főnökömként „felmentett” a munkavégzés alól. Megismerve a nyakamba ugrott és szinte könnyek között üdvözölt, hogy milyen régen nem látott (hát igen, jó pár év eltelt azóta). Mit mondjak, meglepődtem! Persze hittem férfiúi vonzerőmben, hiszen a legszebb férfikorban lévén ez érthető is volt – de azért mégis, hiszen végül is csak kirúgott annó, méghozzá úgy, hogy már másnap be se jöjjek! Nos hát, jól elfelejtette! Mint kiderült az emlékeiben úgy szerepeltem, mint egy volt tehetséges fiatal kolléga – a kirúgásomra már abszolút nem is emlékezett. Sőt erősen kételkedett, amikor ezt úgy mellékesen megemlítettem.

VEIKI-ben dolgoztam 1980-ban, mint PL/1 fejlesztő egy R40-es gépen. (IBM 360 klón, NDK gyártmány – lásd másik blog történet „Egy kis informatikai „RETRO” a 80-as évekből”).
Az egyik nap a szóban forgó hölgy főnököm – egyébiránt, tiszteletet érdemlő szakember volt, mint ez mindenkire elmondható volt a VEIKI-nél – behívott a szobájába és közölte, hogy egy nagy feladat vár Rám! A következő 5 éves tervhez, az Ipari Minisztérium alá tartozó vállalatok statisztikai feldolgozása. Még hozzátette: Fiam, amikor csinálod és a határidőre gondolsz, ne feledd, hogy a Te listáidat fogja böngészni a Minisztertanács (akkor még volt ilyen), és azok alapján tervezik a következő szocialista 5 évet! – Puff!
Hány kimutatásról lenne szó? – kérdeztem.
Hát úgy 45-50 között. – volt a válasz. – És mikor kapom meg a listák specifikációját? – Jó kérdés, remélem 1-2 héttel a határidő előtt – hangzott a válasz. Hát elég nagy Ego-val megáldott srác voltam, de lehidaltam. (Fiatalok kedvéért: akkoriban a fejlesztés úgy ment, hogy egy szintaktikai hibajavítást követően leadtuk az üzemeltetésnek a forrást, amely – ha éppen működött a gép – másnapra lefuttatta. Ez az iteráció így ment!)
Szóval jogos volt a kíváncsiságom, hogy hogy gondolják ezt?! Válasz egyszerű volt: Van 3 hónapja, ír ez alatt egy általános táblagenerátort az R40-re! (mert magázott minden kollégát)
Megírtam!
Ezért még nem rúgtak ki.
Szóval, 3 hónap – a 42 kimutatás leírását, valóban csak a határidő előtt 10 nappal közölték a Minisztériumból. De a vállalatoktól bekért adatokat megkaptuk elég gyorsan. Ezeket a Datorg rögzítette mágnesszalagra egy DataSaab gépen. Megjegyzendő, valamilyen okból az adatábrázolás nem volt megkérdezhető a Datorgtól. Úgy tudtam felderíteni, hogy a szalag méreteit “megevő”, jereváni Razdan gépen kidumpolva, a dump-ot stabilizálva kitotóztam. (Oh, azok a klassz régi szakmai évek!)
Láthatóan a Minisztérium is baromira izgult a határidő miatt, mert emlékszem, hogy – megnyugtatás képen – egy VT100-as terminállal a hónom alatt, fel kellett szállnom a 6-os villamosra, hogy távoli rákapcsolódással, bemutassam egy nagy rakás fontos, öltönyös elvtársnak az általános táblagenerátort a bemutató során kitalált kimutatásokkal.
Jöttek a specifikációk! S mentek a kimutatások! Teljes siker! Mindenki boldog volt!
A közvetlen főnökasszonyom megkapta a Munka Érdemrend Bronz, míg az Ő főnöke a Munka Érdemrend Ezüst fokozatát a sikeres projektért. Ez valami baromi nagy érdemérem volt azt hiszem.
A nagyfőnök (úgy hívták: Braun Péter, talán sokan ismerik még az OTP Bankból) egy a VEIKI teljes IT főosztályát összevont (130 top szakember) nagygyűlést tartott, kiemelve a szerepemet ebben a rendkívül fontos projektben. Egyébként Péter mindig rendkívül támogató volt, amikor pl. az utolsó héten még az éjszakákat is az R40 ”ölelésével” töltöttem – éjjel 2-felé is megkérdezte: na mi újság? hogy haladsz? „csípte” a szakembereket!
Szóval a nagygyűlés!
Méltatások! Taps.
Végén megkérdezték:
– van kérdés?
Felálltam, és megkérdeztem: – tényleg igazak e a hírek a projekthez kapcsolt Munka Érdemrend kitüntetésekről? -Igazak!
-Tényleg igaz a pletyka, aki (persze a Datorg-nál) 3 hét alatt a mágnesszalagra rögzítette az adatokat 38.000,- Forint prémiumot kapott? (Hogy az összeg érthető legyen: a havi fizetésem 1.450,- forint volt)
-Igaz!
-Akkor nem értem, hogy aki a táblagenerátort írta, ami 3 hónap éjjel-nappali munkát jelentett, csak 800,- forint prémiumot kapott? Hát arányos ez?
Csak hümmögés érkezett!
Ez délelőtt volt.
Délután a főnökasszonyom kirúgott!

Hát így esett meg a kirúgásom története 1980-ban.

UI: A fejlesztésem persze nem maradt titokban, és így lényegében azonnal el tudtam helyezkedni több mint dupla fizetésért. Mondhatnám ezért – jó, hogy így esett – de valójában nagyon szerettem a VEIKI-ben dolgozni, elképesztő színvonalú szakmai műhely volt, és egyébként, a fizetésemet szinte mindig elvertem az első 2-3 hét alatt.

Szluha Márton, 2019. október

Így emeld duplájára a karbantartási átalányt!

„Nincs mese, meg kell legalább dupláznom a karbantartási átalány díjat. Évek óta néhány százalékkal tudtam csak emelni, miközben lassan a fél cégem dolgozik az ügyfélnek.”

Van egy barátom, akit még a főiskoláról ismerek. Van egy 6 fős szoftver vállalkozása, egyedi rendszereket fejleszt nagyobb szervezetek számára. Ennek következtében 4-5 ügyféltől származik a bevételének 80-90 százaléka.
Hozzávetőlegesen egy éve, azzal hívott fel, hogy a legnagyobb ügyfelének a karbantartási átalány díját meg kell dupláznia, mert a számításai szerint egyértelműen veszteséges. Véleményemet kérdezte, hogyan lehet eladni az emelést az ügyfelének.
• Mióta vagytok szerződésben az ügyféllel? – kérdeztem.
◦ Körülbelül 11 éve, s azóta folyamatosan megújítja a szerződésünket!
• Mi alapján számoljátok a díjakat?
◦ A szerződés az infláció mértékéhez köti a díjakat. – válaszolta.
• Akkor nem értem igazán – mondtam, – hát mennyi erőforrást kötött le a szerződés megkötésekor?
◦ Igen! Ez a problémám, tekintve, hogy a rendszer folyamatosan fejlődött az évek során. Méreteit, összetettségét tekintve sokkal nagyobb az eredetinek. Így a követése-karbantartása is nagyobb feladatot jelent!
• Rossz szerződést kötöttél! Nagyon sok szempontot nem vettél figyelembe. Mint pl. a szakembered költségei nem feltétlenül az inflációt követik, sőt van, hogy ellenkezőleg VAGY a rendszered bonyolultságban, terjedelemben változik, amit szintén az átalánydíj nem tartalmaz. De szerintem a kockázat vállalás sem arányos. Már úgy gondolom minden kockázat a Tiéd. Ez egy WIN-LOST szerződés! Gondolhatod, hogy ki a Win és ki a Lost.
◦ Jó-jó ezt tudom! De hogyan tudom az ügyfelemet – aki 10 éve az inflációs emeléssel kalkulált – meggyőzni a duplázásról?
Leültünk egy kávézóban 2-3 órára és átbeszéltük a módját. Elhitte, hogy a módszerem nem ügyfél „hozzáállás” függő! Egyértelműen mindenkivel elfogadtatható.
Két héttel később újra találkoztunk, és azt újságolta nevetve, hogy az ügyfele vita nélkül elfogadott egy több mint dupla emelést. Csak azon bosszankodott miért várt ezzel ennyi ideig. Miért gondolta, hogy a drasztikus emeléssel a legnagyobb ügyfelét elveszítheti!

Hogy mi ez a módszer?
Akit érdekel, annak szívesen elmondom!

Szluha Márton, 2019. október

Szoftvert - LOPNI vagy nem LOPNI, ez itt a kérdés! Főleg ha ez egy üzleti szoftver és eladásra tulajdonítják el…

Egy kiállításon a velünk szemközti standon, a mi általunk képviselt megoldásra 100%-ban hasonlító alkalmazást mutatott be az a szakértő, aki még egy hónapja nálunk dolgozott, mint konzulens-fejlesztő.

Egy angol termelésirányítási rendszert forgalmaztunk. Nos, nem volt egyszerű – rendkívül sok befektetéssel járt a megismerése, fordítása és a hazai igényekhez való „igazítása” és persze a piaci bevezetéssel kapcsolatos erőfeszítésekről ne is beszéljünk!
Az első ügyfelünk egyértelműen veszteséges volt, de nem keseredtünk el, mert arra gondoltunk, ez a befektetési időszak, s majd az erőfeszítéseink meg fogják hozni az eredményt. Hiszen tudtuk, hogy az ügyfelünk nagyon jó referencia lesz, valamint a bevezetési tapasztalatok is kamatoztathatók a jövőben. Nyilván az első jelentős (1 évet is meghaladó) projekt nagyon jó alkalom volt, hogy a rendszerre dedikált konzulens-fejlesztő kollégánk „üzem-gyakorlati” szinten megismerje a rendszer működését.
Szóval lassan lezártuk a referencia projektet, amikor a szóban forgó konzulens-fejlesztő kollégánk szomorú arccal közölte, hogy sajnos másik munkát talált. Hupssz! Egyértelmű, hogy a befektetésünk – összegszerűen nem merek belegondolni – elsődlegesen „humán” jellegű volt, amikor csak reménykedhetünk, hogy a munkatársunk másnap is bejön dolgozni? Nálunk nem jött be, sőt!
Sőt? Hát igen!
Néhány héttel később kiállítottunk egy nagy országos informatikai kiállításon, és mit látok!? A szóban forgó kolléga ott áll a szemben lévő standon (igen a szemben lévő standon – bár ez lehet, hogy véletlen volt) mosolyogva, az alkalomhoz illő öltözékben és magas szintű szakmai felkészültséggel fogadja az általa ajánlott termelésirányítási rendszer iránti érdeklődőket. (Emlékeim szerint a kiállító cég egy ismert entitás volt a pénzintézeti szoftver piacon, korábban termelésirányítási rendszerekkel nem foglalkozott. Így nyilván céges hátteret adott a volt kollégánk számára a rendszere forgalmazásához). A standon látva a modulok megnevezését, rövid ismertetését – arra kellett gondoljak, hogy nem volt ideje a kiállítást megelőzően átírni a megnevezéseket, ismertetőket. Végül is, ha több hónapig közösen görcsöltünk rajta, gondolhatta az jó lesz Neki is. Átsétálva a standjához – ugyan a bemutatóra nem tudtam rávenni – de szellemesen megjegyezte, hogy „igen tudja, hogy a rendszerének megadott kb. 20 modulja és közel 100-150 funkciója nagyon-nagyon hasonlít az általunk képviselt rendszerhez, de ezt a rendszer Ő írta. Mikor? Hát az elmúlt 3 hét alatt, miután eljött a cégünktől”.
Van az arcátlanságnak olyan szintje, amikor az ember átbillen azon a bizonyos ponton, és már igazán dühöngeni sem tud.
DE azért foglaljuk össze: volt egy angol termelésirányítási rendszer, melynek képviselete komoly, több 10 milliós befektetést jelentett, majd ezt vélelmezhetően a pénzünkön kiképzett szakember egyszerűen magáévá tette.
Alapvetően pozitív gondolkodású vagyok és arra gondoltam, legalább a referenciánk megmaradt. Naiv voltam! A nevezett referencia a volt „kollégánknak” is kellett. Felhívta az ügyfelünket, hogy a Követést és Támogatást elvállalja lényegesen olcsóbban, végül is Ő volt az a szakember, aki legmélyebben részt vett a bevezetésben. (Ezen kívül még tanácsokkal is szolgált, hogy milyen stratégiával tudna az ügyfelünk a forráshoz hozzájutni) Hát ennyi! A szóban forgó „kolléga” nem sokkal később céget alapított az alkalmazásra, azóta már üzletember, s persze az alkalmazás már sokszorosan továbbfejlesztett, saját névvel, ma is értékesítés alatt lévő, megoldás.

Tudom, most sokan mondják: nonszensz, klasszikus eset, melynek sima jogi vonzata van. Egyetértek! Mi is mindent megtettünk az ilyen esetek elkerülésére, amit másnak is ajánlok. Legyen megfelelő munkaszerződés a szerzői jogokra is hivatkozva. Az ügyfelünkkel kötött szerződésben is szabályozni kell a szakértő védelmet, és így tovább.
DE sajnos ez nem ilyen egyszerű: van egy partnerem, akinek – elmondása szerint – a szoftverét több mint 15 éve az alkalmazottai ellopták. Lemásolták és 5-6 dolgozó együtt kilépve, alapított egy céget, és sikeresen forgalmazni kezdték a megoldást. Saját szememmel láttam a rendőrségi házkutatási jegyzőkönyvet, melyben egyértelműsítették a szoftver eltulajdonítását. A partnerem tájékoztatása szerint, az ügyben nem történt megnyugtató lezárás, sőt miután több csatornán is megpróbált fellépni, a volt kollégáinak majdnem sikerült tönkretenni a cégét.
Akkor most mit is célszerű tenni?
Tudomásul kell venni a hazai piac jellemzőit, „értékrendjét”, még ha magam nem is értek vele egyet? Vagy elindítani valamilyen sok-sok éves és drága jogi procedúrát? Egy biztos, hasonló esetben, nem csupán jogi eszközökben, hanem valamilyen speciális HR stratégiában is gondolkodni érdemes a befektetésünk védelmében.

Szluha Márton, 2019. június

„Sales bravúr”: Hogyan nyert pályázatot egy olyan cég ellenünk, akinek csupán 1 ügyfele volt, és azzal is perben állt!

Igen, ezt sokan „sales bravúrnak” gondolják! Amikor a pályázó vállalat a szóban forgó – már perben álló – céghez elviszi a leendő ügyfelet referencia látogatásra, és a vevő döntésének indoklásában, ennek a látogatásnak a sikere volt elsődlegesen kiemelve.

Legyen a pályázat kiíró cég egy, közepes (5-10mld) személyi szállítással foglalkozó vállalkozás. Ahol az utolsó kőrben 2 pályázó ajánlata maradt. Egy elfogadhatóan elégedett referenciákkal rendelkező iparági rendszer (ezek voltunk mi) és egy általános ERP megoldás, ahol a szállítónak egy sikertelen hazai – teljesen más iparági – bevetése volt csupán, ahol már per szakaszban volt az ügy.

Amikor az ügyfél közölte, hogy a referencia látogatás fogja igazán eldönteni a pályázatot, azt gondoltuk, hogy megnyertük az üzletet. Hiszen ez alapján biztos, hogy nem fogják a másik szállítót választani. Tudtuk, hogy az általunk megnevezett referencia – mégha említeni fog egy-két negatívumot – általánosságban elégedett a rendszerrel és a bevezetési szolgáltatásainkkal.

Hát tévedtünk. A másik szállító referenciájának (35mrd bevételű cég volt) a gazdasági igazgatója lényegében rávette az ügyfelet a konkurensünk melletti döntésre.

Ezek után, annyira kíváncsi lettem, hogy néhány hónappal később kénytelen voltam megkeresni az érintet konkurenciát, és megkérdezni hogyan érte el, hogy a perben álló ügyféle lényegében eladta a rendszerüket egy másik iparági cég gazdasági vezetőjének.

A válasz nagyon tanulságos volt számomra. Érdemes a „jobbtól” tanulni ?! Érdemes? Ezt mindenki eldöntheti.

Válasz:
Tudod, felhívtam az ügyfelemet (nyilván ismerve, hogy a döntéshozó gazdasági vezető kudarcként élte meg a sikertelen projektet) azzal, hogy a per végeredménye legfeljebb az lehet, hogy a cégünk felszámolásra kerül – de nekik rendszerük, pénzük ettől biztos nem lesz. Ellenben ha ezt a projektet megnyerjük, annak fedezetéből, előlegéből, licensz díjából be tudjuk fejezni a náluk futó projektet. Megértette, hogy jelen esetben egy csónakban evezünk.
Hát igen! Sales bravúr!
Építkeztem a 80’as években, volt néhány kalandor kivitelező, akik a következő megrendelő által fizetett előlegéből fejezte be az előző házakat, míg utol nem érte a végzete. De erősen hasonló jelenséget találhattunk néhány pénzintézetnél is!

Utószó:
Mint írtam „győzött a jobbik”, ki is hirdették. De végül a beszerzés elmaradt. A per lefolyt és a konkurens cég tényleg tönkrement.
S még egy érdekesség (kis ország): nyilván ezt követően a referenciát adó cég kidobta a rendszert. Az IT vezető és a cég fő tulajdonosa megkeresett, hogyan tudnánk segíteni, hogy mégis legyen rendszerük! De ez már egy másik történet…

A MAGIC történet

Cégünk vezérigazgatója a folyosón üvöltve adta tudtunkra, hogy mit képzelünk, hogy egy ilyen piszlicsáré izraeli céggel üzletelve elveszíthetik a 30 millió dolláros arab bevételüket. A következő évben el is veszítették, bár közel sem miattunk.

Talán az előzetesből is kikövetkeztethető, a történet 1989 évben történt. Tudom, ma ez már történelem, de talán ez is jár valami tanulsággal. Számomra feltétlenül, például azzal, hogy egyik napról a másikra hogyan került (vagy esett bele) egy a „szocialista politikai közgazdaságtanon” szocializált informatikai szakember a ma már természetes üzleti világba.
Egy sok ezer dolgozót foglalkoztató nagyvállalatnál dolgoztam, ami az előző év végén 27 részvénytársasággá alakult, ahol az IT főosztály is külön RT lett. Ez azt jelentette, hogy hirtelen meg kellett élnünk valamiből, mert a tagvállalatoknak már nem voltunk olyan vonzóak – gondolom a megörökölt személyes ellentétek miatt. Szóval termék kellett, amiből gyorsan bevételt lehet csinálni. Egy holland barátomtól hallottam egy izraeli 4GL fejlesztési és futtató technológiáról, amellyel rendkívül gyorsan lehetett ügyviteli alkalmazásokat készíteni – s mi más kellett jobban egy erősen „alkalmazás-keresleti” piacon.
Az izraeliek, megtudva érdeklődésünket, azonnal meghívtak minket a 1989. januári – Tabában rendezett (akkor még Izraelhez tartozott) – disztribútor konferenciájukra. Mi pedig a kollégámmal indultunk is. Ezt megtudva a holding vezérigazgatója rettenetes ideges lett. Tekintve, hogy a cégcsoportnak 30 millió dollár körüli exportja volt az arab országokba, ami csak úgy volt lehetséges, ha egy csomó „gazdaságpolitikai” feltételt betartottak, főleg Izraellel kapcsolatban. Ezek között az egyik kiemelt tiltás izraeli termék képviselete volt.
Mi pedig kisebb tanakodás után, mégis aláírtuk a megállapodást! Annyit még tettünk, hogy a szerződés nálunk a páncélba került és egy „impex” cégen keresztül importáltuk a terméket, csökkentve az átláthatóságot.
De ez 1989 volt, a változások omlásszerűek. Az az érdekes, aki az omlás közepén ül, sokszor nem is veszi észre a változások jelentőségét, csak a kisebb világa problémáit próbálja megoldani.
Az egyik ilyen jelentős esemény volt, hogy Németh Miklós miniszterelnök a mi utazásunk előtt néhány hónappal vette fel Izraellel a diplomáciai kapcsolatot. Így teljesen véletlenül, mi a kollégánkkal ketten voltunk az elsők között, akik leendő magyar képviseletként üzleti kapcsolatba léptünk egy izraeli vállalattal korszerű informatikai technológia területén. Ezt az izraeli fél ki is használta, egy sajtókonferenciát tartott országos lapokat és a TV-t meghívva, hogy népszerűsítse alakuló kapcsolatunkat. Mi pedig – akik fél évvel korábban még egy nagy szocialista vállalat egyszerű IT projektmanagerei, fejlesztői voltunk – ott ültünk egy izraeli-magyar üzleti világ születésénél.
Ez „is” az 1989-es év volt.


Szluha Márton, 2019. július

TUDTA, hogy mindig a szoftver szállítónak van igaza a JOG szerint?

Ha a szoftver funkciójának leírása nem egyértelmű, akkor a fejlesztő számára kedvezőbb értelmezés a mérvadó! IGEN ez a JOGI ALAP! De vajon mi a gyakorlat és miért?

A bírósági esetgyakorlatok arra hívják fel a megrendelő figyelmét, hogy feltétlenül érdekelt a megrendelő az igény egyértelmű és pontos megfogalmazásában a szerződés megkötésekor.
ÉS MÉGIS: Mi sok esetben az általános megrendelői viselkedés? Az ügyfél nagyon kevés FELELŐS időt fordít az ajánlati szakaszban az igények pontos felderítésére és meghatározására, s arra gondol, hogy a teljesítési szakaszban majd még lehetősége lesz a szállítóból „kipasszírozni” a tényleges igényeket. Ezen ajánlati felmérés alapján kell fix áras ajánlatot adnunk, ami egyik részről jelentős kockázattal jár a szállító részéről, másik részről borzasztóan nehézzé teszi az eltérések (Change Request) elismertetését az ügyféllel. Így a ráfordításaink tervezhetetlené válnak.

Ugye ismerős a helyzet? Ha nem akkor a szerencsésebb szállítók közé tartozik!

PEDIG: Az az érdekes, hogy a vonatkozó jog szerint, ez a magatartás teljes egészében a Megrendelő kockázatába utalja a nem megfelelően kezelt ajánlati felmérést, specifikációt.

Az átadáskor megfogalmazott új, kiegészített vagy módosított igényeket korábban a jog un. “egyoldalú szerződésmódosítás” kategóriába sorolta, s kifejezetten tiltotta. Ma a bevezetőben jelzett paragrafus sokkal inkább egyértelmű.

Sokan legyintenek, egy dolog a jog és más dolog a valós élet. Ez a legyintés nagyon sokba kerül egy megoldás szállítónak!
Egy szoftverértékesítéssel, rendszer bevezetéssel foglalkozó cég szerződéses jogi környezete a SZJT, hiszen ez szabályozza a “Használati Szerződés” fogalmát. Az ügyfelünk teljesen más jogi környezet alatt vállalkozik a saját piacán. Ez a tény önmagában is lehetne szállítói előny, ha megfelelően kezeljük. (Megdöbbentő tapasztalatom, hogy az általam megkérdezett kis/közepes szoftverház vezetőinek többsége soha nem olvasta a Szerzői Jogi Törvényt, csupán valamiféle elképzelései voltak róla.)
Az ügyfélkezelési feladatunknak fontos, kiemelt része, hogy az ügyfelünket megfelelő módon és megfelelő időben tájékoztassuk az eltérő jogi környezetről. Állítható, hogy megfelelő ügyfélkezeléssel mód van arra, hogy a megrendelő hozzáállását befolyásoljuk. Az értékesítés egyik fontos feladata, hogy az iparág sajátosságait is „értékesítsük” az ügyfél számára. Ezen sajátosságok elfogadtatása az egyik fontos feltétele, hogy korrekt módon tudjunk vállalkozni egy-egy bevezetési projekt megvalósítására a néha igen „sajátságos” hazai IT piaci körülmények között.

Szluha Márton, 2019. április 29.

Megéri jó szerződést kötni!

Ideális ha végig jó a kapcsolat az ügyféllel, de mi van akkor, ha valaki felmondja a szerződést?

Amikor egy informatikai cég szerződést köt az ügyfelekkel, érdemes a szerződést alaposan átgondolni és elegendő időt hagyni az aláírásra. Szerződést mindig úgy készítsünk, hogy gondoljuk végig, mi történik, ha a lehető legrosszabb fejlemény bekövetkezik az ügyféllel való kapcsolatban és fel akarják bontani a szerződést.
Amikor megkötjük a szerződést – ez a kapcsolat kezdete – akkor minden szép és jó, a felek bíznak egymásban. A projekt előre haladásával szoktak jelentkezni a problémák. Pl. csúsznak a teljesítések, felmerülnek többletköltségek, hibásan működnek egyes programok, vagy az ügyfél olyan fejlesztési igényekkel lép fel, amelyekről korábban nem volt szó. Ez utóbbi szokta kiváltani a legnagyobb vitákat.
Ezért érdemes előre rendelkezni arról, hogy ha ezek az esetek bekövetkeznek, mi legyen a teendő.
De történhet olyan eset is, amikor külső körülmény miatt szükséges a szerződést felbontani. Ez megtörtént velünk, és szerencsénk volt, hogy pontos, jó szerződésünk volt az ügyfelekkel!
Egy szoftvercéget, aki alvállalkozónk volt, egyik napról a másikra bedöntött egy befektető, melynek következtében a cég semelyik projektjét nem tudta teljesíteni. Elérhetetlenné váltak a cég emberei, minden kommunikáció megszűnt. A cég tulajdonosa nem tehetett mást, fel kellett bontania a folyamatban lévő tizenhat projektszerződését. Összehívta az ügyfeleit és a szerződés azon pontjára hivatkozva, hogy ilyen esetben az ügyfelek megkapják a forráskódot, amit szabadon továbbfejleszthetnek (akár a cég dolgozóival) sikerült békésen elválniuk egymástól. A jó szerződésnek köszönhetően, amiben a felelősségek pontosan szabályozva voltak – számos polgári pertől tudtunk megmenekülni! Sőt volt olyan ügyfél, aki új szerződést kötött a folytatásra…

Schwarczenberger Istvánné
ügyvezető
BMS Informatika Kft.

Követelésünk a követeléskezelőért!

Hogyan sikerült közel 6 év után eldönteni a bíróságnak, hogy az ügyfél megvette-e azt az alkalmazást, ami alapján megkapta a működési engedélyét a PSZÁF-től.

Az alkalmazás neve „Collector” volt. Elsődlegesen követeléskezelő cégeknek ajánlottuk, de volt olyan verziója is, amely kereskedelmi bankok behajtási részlegének folyamatait kezelte. A pénzügyi válságot követően egyre több követeléskezelő jelent meg a piacon, és így elég sok érdeklődőnk volt a rendszerrel kapcsolatban.
Az egyik ilyen követeléskezelő érdeklődő úgy döntött, hogy megvásárolja a rendszert – különös tekintettel arra, hogy a Felügyelethez beadott működési engedélyéhez igazolnia kellett, hogy rendelkezik a tevékenységhez megfelelő üzleti szoftverrel, még a próbafuttatásokat is dokumentálnia kellett.
A cég vezérigazgatója megrendelte a szoftvert, azzal, hogy a licencdíjat a PSZÁF engedély beérkezte után fizetik. Megrendelést követően a szoftver átadásra került. Ezt követően még volt egy találkozóm a vezérigazgatóval, ahol megkérdezte, hogy a bevezetésnek tekinthető próbafuttatásokat meg tudnánk-e oldani „okosban”. Hát ilyen felvetéssel még nem találkoztam korábban, és mondtam, hogy nálunk ilyesmi nem működik. Úgy tűnik valahogy mégis megoldotta! Az engedélyt megkapta a működésre!
És persze nem fizette ki a szoftvert. Eleinte még hivatkozott erre-arra, de később már a leveleinkre sem válaszolt, így sajnos jogi útra kellett terelni a követelésünket.
A cégünk ügyvédje egyszerű esetnek tekintette az ügyet.
Az első tárgyaláson részt vettem, mint a felperes tanúja. Nagyon érdekes tapasztalat volt. Az alperes cégvezetője semmire nem emlékezett, sem a cégünkre, sem rám, sem a megrendelésre. Amikor a bíró a bizonyító dokumentumokkal szembesítette, ilyeneket mondott: „igen, ez úgy néz ki mintha én írtam volna alá”, és hasonlók. Több alkalommal a bíró figyelmeztette a hamis tanúzás következményeire. Minden egyértelmű volt. Gondoltam a tárgyalás a vége felé tart, hozható is az ítélet. Hát nem! Elindult a nagy magyar vacakolás.
Alperes bejelentett egy új tanút (aki egyébként érdektelen volt), úgy éreztem a bíró mintha megkönnyebbült volna és új tárgyalást tűzött ki. A következő tárgyaláson az alperes tanúja nem jött el. Megint új tárgyalás kitűzése és figyelmeztetés, ha az alperes tanúja ismét nem jelenik meg, akkor előállítják!! Ki érti ezt?
Ezt követően az alperes azt a védekezést dobta be, hogy a Collector bevezetése nem történt meg, és nincs köztünk un. Használati Szerződés, így végül is nem állunk jogi kapcsolatban. Ellenben mi pedig hangsúlyoztuk, hogy ez egy a kereskedelmi forgalomban kapható un. „doboz szoftver”, így nem kell, hogy legyen Használati Szerződés a SZJT alapján. Ettől kezdve igazolnunk kellett, hogy ez valóban doboz szoftver. Becsatoltunk egy szakvéleményt, melyet követően a bíró kijelölt egy igazságügyi szakértőt az ügyben, hogy „doboz vagy nem doboz”. Valaki látott már ilyen szakvéleményt? Úgy foglalhatom össze, hogy a véleménye szerint kb: „lehet akár doboz szoftver is a Collector…”. Sok vacakolás után arra jutottunk, hogy a következő beadványunkban felszólítjuk a bíróságot, hogy amennyiben nem érvényes az ügylet akkor a PSZÁF engedély sem. Kérje be a PSZÁF-től mire alapozta, hogy az alperes rendelkezik a szoftverrel, hiszen megadta ez alapján az engedélyt. Egyébként időben itt hozzávetőlegesen 3-4. évnél tartunk a perben. Na végre! Megszületett az ítélet!
Fizet az alperes! Persze fellebbezés másodfokon!
Mindegy, gondoltuk, már csak néhány hét, aztán megkapjuk, ami jogosan jár nekünk. Négy évvel később, de azért megkapjuk. ….Dehogy!
Másodfokon megsemmisítették az ítéletet, mert az a városi bíróság (az ügyet abba a városba utalták, ahol az alperes működött) nem volt illetékes az ügyben.
Elölről indult minden! Ez már viccnek is rossz!
Magam részéről elengedtem a dolgot! Megkértem a cégjogászt, hogy ettől kezdve intézze önállóan, és nekem csak akkor jelezzen vissza, amikor „teljesen” vége van az ügynek. Ez kb. 2 évvel később meg is történt, vagyis 6 év után nyertünk – egy minden tekintetben, egyértelmű ügyben.
Ezek után mit mondjak: egyértelmű ügy, nem túl nagy összeg, nincs politikai vonatkozás – véleményem szerint, egyértelműen ítéletet lehetett volna hozni az első tárgyalás után!

Szluha Márton, 2019. június

Egy kis informatikai „RETRO” a 80-as évekből

Az első hivatalos (második nyugati) utam Londonba vezetett. Mitől éreztem, hogy másodosztályú polgára vagyok Európának?

A 80-as évek közepén mint „senior” fejlesztő dolgoztam egy 6.500 dolgozót számláló, országos nagyvállalat informatikai főosztályán. A vállalat egy angol ERP rendszert használt a KFKI által gyártott TPA gépen.
A modell teljes klónja volt a Digital PDP gépnek, így az arra fejlesztett és „hazánkba valahogy bekerült” operációs rendszerek, alapszoftverek futottak rajta. Csak egy megjegyzés: Még a 70-es években, a KGST-be tömörült, szovjet érdekszférába tartozó országok között kiosztották, hogy ki melyik nyugati számítógép klónját fogja gyártani, hiszen így a működtető szoftverekbe nem kell befektetni – ennek kapcsán gyártotta a Videoton az R10-11 míg a KFKI a TPA modelleket. De ez egy másik történet!
A vállalat úgy döntött, hogy az ERP rendszert kiegészíti egy új, un. Fővállalkozói Modullal, tekintve, hogy a vállalat komplett kórházakat is épített. Az volt a terv, hogy az igényfelmérést és a rendszertervet az ERP rendszer angol képviselője végzi, míg a programozást rám bízták.
Szóval a felmérés: Megjelent egy igazi angol tip-top úriember, hogy a fővállalkozói igazgatóságon (jól emlékszem az volt) kikérdezze a témában érintett vezetőket. Hát számomra nem volt meglepő, hogy a vezetők közül senkivel nem sikerült beszélnie azon a 4-5 napon amit a felmérésre szánt. Miért? Egyszerű – senki, egyértelműen senki nem tudod arról, hogy itt valami készül …
Mégis, egy angol, nyugati cég hozzászokott a teljesítéshez, így készült valamilyen rendszerterv. Végül, hogy ez mennyire fedhette az igényeket, nem tudhattam, mert én, mint, a modul egyszemélyes programozó csapata, nem hogy nem találkoztam az igazgatóságról senkivel, de még azt sem tudtam merre van.
Szóval volt rendszerterv. Úgy tűnik az angol cégnél terveztek valami képzési költséget is, mert egyszer csak – mint a modul programozójának – szóltak, hogy megyek Londonba egy hétre, ahol a rendszertervet fogják oktatni. Mondták, hogy heten megyünk. Vajon miért nem lepődtem meg! S igen, még azt is mondták, hogy jön velünk egy nyugdíjas idős kolléga, aki jutalomként kapta az utat – függetlenül attól, hogy semmi köze nem volt az informatikához. Az már teljesen szürreális volt, hogy a szóban forgó „utastárs” a reptéren tudta meg hová megyünk és mi célból. A „pozitív szürrealitás” mellett szóljon, hogy a nyugdíjas utastársunk becsülettel végigülte a képzést, függetlenül attól, hogy sem az angol nyelvnek, sem a legalapvetőbb IT ismereteknek nem volt birtokában.
Külön írhatnék az útról, – mert ugye első osztályon repültünk, hiszen a szocialista szakértőt ez illette meg – Londonról, az élményekről, a szállodáról, mert még soha nem voltam szállodában és egy 3 csillagos londoni szálloda és London világa olyan élményeket jelentett, amit ma egy fiatal már nem is érthet meg.
Nos, hétfőn reggel mind a nyolcan (8) ott álltunk az üvegpalota bejáratánál és a jól öltözött portással a tekintélyünk teljes tudatában közöltük, hogy megérkeztünk a képzésre. A portás közölte, hogy sajnos az egyikünkön nincs nyakkendő, így nem léphetünk az épületbe. Az érintett ép a főnököm volt, így rögvest kérettük a létező legmagasabb beosztású vezetőt, közölve, hogy mi itt egy borzasztóan fontos, rendkívül nagy ügyfél vagyunk és milyen diszkrimináció ez a nyakkendő kérdés. De nem volt apelláta, vagy nyakkendővel vagy sehogy, s ebben még a vállalat vezetője sem tud segíteni. Szerencsére az egyik „utastársunknak” volt egy tartalék nyakkendője, így míg mi az üvegpalota előtt elácsorogtunk a szóban forgó kolléga visszarohant egy nyakkendőért, s felvéve egy nem igazán nyakkendőhöz gondolt felső ruházatra – immár bebocsájtást nyertünk.
Akkor most már kezdődhet a tanfolyam, ami a kb. 150 oldalas rendszerterv (természetesen már hetekkel korábban Budapesten megkaptuk, s szerencsém volt részleteiben áttanulmányozni) 5 napban való ismertetése volt. Ha másra nem is, de két dologra máig nagyon emlékszem. Az egyik a bemutatkozás, amikor az előadó – a rendszertervet készítő tip-top úriember – elegánsan bemutatkozott és kérte, hogy mi is tegyük ezt hasonlóan, kiemelve, milyen kapcsolatban vagyunk a „rendszertervvel”. Puff, ez érdekes lesz gondoltam! Ráadásul, mint a cég legfrissebb dolgozója az utolsó voltam a sorban. Szóval, a főnököm elmondta, hogy Ő a főnököm és sajnos valakinek fordítani kell, hiszen nem mindenki beszél angolul. Aztán jött egy másik kolléga, Ő is egy kisebb főnök volt a főosztályunkon, így nyilván Ő is jött, s persze az egyik beosztottja is, aki közismerten nagyon jóban volt Vele, ugye érthető. Meg jött, aki az ERP-hez nagyon értett, meg valaki aki talán ha kell valamivel integrálni, persze azt is én csinálom, de mégis … aztán a nyugdíjas kolléga, már nem emlékszem mit mondott, de amikor a végén a bemutatkozásoknak közöltem, hogy én fogom programozni. A tip-top angol úr nagy nevetésben tört ki.
A másik – a mai fejünkkel már nem olyan vicces – az angol manager félrehívott minket és mindenkinek a kezébe nyomott egy borítékot, azzal, hogy ismert előttük az a tény, hogy a kommunista országok a kiküldetésben járó szakembereit nem látja el költőpénzzel, s a forintunk nem ér semmit. Megnyugtatott bennünket, hogy ezzel a kis költőpénzzel az oktatási költségek között kalkuláltak.
Kinyitva a borítékot, ha jól emlékszem 300 font volt benne. Nagy pénz volt számomra. Valami komolyabb ajándékra is futotta a szeretteim számára.
Szóval így esett meg az első nyugati szakmai utam.
Ja igen, még tartozom annyival, hogy a modul soha nem került leprogramozásra. Miért? Ki tudja!
Amikor 1988-89-es években indult a „new regime”, a mi vállalatunk is cégekre esett szét, így az informatikai főosztályból is külön cég lett. Találnunk kellett valami terméket, amiből majd megélünk. Gondoltuk, hogy itt van ez a klassz angol ERP, majd ezt fogjuk árulni Magyarországon. Szóval, megkerestük a szóban forgó angol céget, de nem álltak velünk szóba. Ki tudja miért?

Szluha Márton, 2019. június

Élet a cégértékesítés után

Eljöhet a pillanat, amikor cégünk értékesítésre kerül, megjelenik egy befektető, tulajdonostárs. A mi esetünkben volt egy jóindulatú tanács amely, többet ért mindennél.

Közel 10 éves önálló működés után – szinte egyidőben – 2 befektető is megkeresett minket. Az egyik érdeklődő cégünk fő beszállítója, a Magic Software Ltd., aki egy izraeli központtal rendelkező, nemzetközi, tőzsdén (Nasdaq) jegyzett cég, másik a MAVA (Magyar-Amerikai Vállalkozói Alap) volt.

A legnagyobb különbség a két befektető között az volt, hogy míg a Magic egy szakmai befektető és 51% többségi tulajdonban volt érdekelt (megjegyzés: 51% elégséges, hogy a cég teljes mérlege konszolidálásra kerüljön a részéről), addig a MAVA, kockázati tőke alap és kisebbségi tulajdonban gondolkodott. Végül a szakmai befektető mellett döntöttünk, mert azt gondoltuk, hogy egy szakmai befektető háttere olyan növekedésre ad lehetőséget, mely esetben a nálunk maradt 49% értéke meghaladhatja a jelenlegi cégértéket. Nos, ez jó gondolatnak tűnt!

Mint a szoftver iparági szakértők jelentős része, mi is azt gondoltuk, hogy egy cégértékesítés sem lehet olyan bonyolult, amit nem tudnánk magunktól megoldani. Az esetünk viszont azt mutatja: NEM, mint annyi mindenhez – ehhez is érteni kell.

S ekkor jött egy ismerős befektetési szakértőtől a JÓTANÁCS: „Fiúk addig ne írjatok alá semmit, amíg meg nem egyeztek egy Joint Venture Szerződés feltételeiben”.

Hupsz, erre nem is gondoltunk! S mi ez?

Ebben kell szabályozni az egymás közötti kereskedést, a nyereség felhasználását, s az úgynevezett „PUT” és „CALL” opciókat – vagyis mikor és mennyiért kell/lehet eladnotok a fő tulajdonosnak a maradék üzletrészeteket. Ennek szabályzása nélkül a 49% semmit nem ér, hiszen senki nem fog „befeküdni” egy fő tulajdonos alá. A maradék üzletrészeteket szinte kizárólag a Magic-nek tudjátok eladni. S ne feledjétek, egy tőzsdei cég érdekei nem egyeznek meg a Ti személyes érdekeitekkel.

Már abban éreztük a tanács erejét, hogy addig míg a Magic, a cég árát 1-2 hét alatt elfogadta, addig a Joint Venure Szerződés feltételeiről 3-4 hónapig tárgyaltunk. Ezt követő együttműködésünk során több próbálkozásuk is volt, hogy az aláírt feltételektől szabaduljanak. Ez a szerződés biztosította, hogy az elkövetkező időkben a Magic egyértelműen szétválassza a tulajdonosi, illetve operatív alkalmazotti szerepünket, illetve azt, hogy a maradék üzletrészünket sokkal jobb feltételekkel tudtuk értékesíteni a Magic részére, mint az első 51%-ot.

Így utólag azt gondolom, hogy a szerződés nélkül, lényegében eladtuk volna a teljes céget az értékének 51%-ért!

Szluha Márton, 2019. május 14.

Pontos Support szerződés? IGEN!

A támogatásért kért havi átalánydíj sok bajt és vitát okozott. Változtattunk!

Kezdő, lelkes szoftverfejlesztő cégként az ügyfeleknél bevezetett alkalmazásokra támogatást és szoftver követést vállaltunk. A szerződésben elég elnagyoltan szerepelt, hogy mit foglal magába a szolgáltatás, és az egészre egy havi átalánydíj volt meghatározva. Minden évben rengeteg vitára került sor, amikor az árat módosítani szerettük volna. Az ügyfelek gyakran visszaéltek a helyzettel és olyan igényeket támasztottak, amelyeknek a teljesítéséért elvileg többletdíjat kellett volna fizetniük, de nem fizettek.
Ezt az áldatlan helyzetet a következő intézkedésekkel tudtuk megváltoztatni:
• A szerződésben tételes árlistát fektettünk le a végzendő feladatokra és megszabtuk a kereteket is. Pl. hány telefonos bejelentést fogadunk, a telefonbeszélgetések hossza korlátozva volt percekben (azért, hogy ne kerüljön sor távoktatásra telefonon keresztül), a felhasználói hibák kijavítására fordított időkeret, fejlesztési feladatokra, oktatásra fordítható kapacitás mértéke, stb.
• Bevezettünk egy ügyfélszolgálati rendszert, amelyben tételesen dokumentáltuk, hogy milyen feladatokat végeztünk el. Rögzítettük a bejelentett problémákat, nyomon követtük, hogy milyen intézkedéseket, kik végeztek el, és ez mennyi ideig tartott. Rendszeresen értékeltük a hibaelhárítás módját, az időráfordításokat és átfutási időket. Mértük az ügyfelek elégedettségi szintjét és intézkedtünk a hibaokok kiküszöbölésére.
Amikor a havi számlához csatoltuk a tételes teljesítéseket, megszűntek a viták az árakról és könnyebb volt megindokolni az áremelést. Emellett jelentősen javult az ügyfelek elégedettségi szintje, mert minden bejelentésükre azonnal reagáltunk és igyekeztünk minél hamarabb megoldani a problémákat. Ha ez hosszabb ideig tartott, akkor közben is folyamatosan tájékoztattuk őket az előre haladásról. Ezt úgy értékelték, hogy fontosnak tartjuk őket és a szolgáltatásunkat professzionálisnak ítélték meg.

Schwarczenberger Istvánné
ügyvezető
BMS Informatika Kft.

Amikor a szoftver-megoldásunk kiajánlott funkciójával kapcsolatos ügyfél-elvárás kiverte a „biztosítékomat”!

Fejlesztőcég vezetőként ott ülök az ügyfél (személyszállítással foglalkozó nagyvállalat) igazgatótanácsának megbeszélésén, ahol a vezérigazgató és az igazgatósági tagok azon vitatkoznak, hogy ki ért egyáltalán Magyarországon az adott követelményhez! Én meg csak arra tudtam gondolni mibe fog ez nekünk kerülni?!

Hogy mennyibe kerül, ha az ügyfél teljesen mást gondol egy követelmény mögött, mint a szoftver szállítója?
Hát, sokba!

Fővállalkozóként indultunk egy komplex személyszállítói pályázaton. Az ajánlat alapja egy közlekedési tanácsadó cég által összeállított, általános felmérés volt. Még egy „érdekesség” – az eredményhirdetésnél tudtuk csak meg, hogy ki az ügyfél.
Az ajánlatunk tartalmazott – a több száz követelmény mellett – egy „Menetrend tervezés” funkcióra vonatkozó (sajnos nem igazán részletezett) kitételt. Persze az alvállalkozónk rendelkezett is ilyen megoldással, vagyis egy modullal, amely támogatta a menetrend megtervezését és menetrend könyv formában, un. PostScript formátumban elektronikusan a nyomdába küldte az eredményt.
A bevezetés közepén a Megrendelő vezérigazgatója egy könnyed mozdulattal bekarikázta az ajánlatunkban a jelzett funkciót, s kijelentette, hogy végül ezért vette meg a rendszert, mert mi voltunk az egyetlen ajánlattevő, aki ezt a kitételt is szerepeltette a pályázatában. Majd ugyanezzel a mozdulattal egy kb. 500 oldalas kutatási anyagot ledobott az asztalra, azzal, hogy a Közlekedéstudományi Intézet már megpróbálta modellezni – de nem sikerült („pedig sok 10 milliót kifizetett érte”). Ekkor értettem meg, hogy Ő egy olyan, un. automatikus menetrendtervező funkciót (motort) vár tőlünk, amely időjárás, konkurens járatok, vonali munkakezdés-befejezés, meg még ki tudja mi alapján képes a menetrend megtervezésére, természetesen beleértve a busztípusokat is.
Nos kész voltam. A projekt hónapokra leállt.
Folyamatosan nyomtam az ügyfelet, hogy részletezze, modellezze az igényelt követelményeket, de elzárkózott azzal, hogy Ő bizony ezt nem tudja. Azt hitte (legalábbis azt mondta) mi majd megmondjuk. Sőt még azt is hozzátette, hogy bizony az ajánlatadáskor kicsit csodálkozott is, hogy megoldhatónak látjuk a feladatot. Hát ez elég vicces volt.
Képzeljük el, ott ülök a cég igazgatótanácsának megbeszélésén, ahol a vezérigazgató és az igazgatóság tagjai azon vitatkoznak ki ért egyáltalán a helyközi közlekedés „igazi” menetrend tervezéséhez. S én csak a megnövekedett milliókra gondoltam, és a hónapok óta álló, alulfinanszírozott projektre és persze az elégedetlenkedő alvállalkozókra. Végül az igazgatótanács megegyezett abban, hogy a BME Közlekedési tanszékvezetője ért a legjobban ehhez a témához. Hát ennyi! Meg kellett bízni a szóban forgó egyetemi tanárt a rendszerterv elkészítésével, és egy alvállalkozót a fejlesztéssel. Persze azzal a feltétellel, hogy a Megrendelő átveszi a rendszertervet.
Azóta „sok víz lefolyt a Dunán”, és az említett vezérigazgató nyugdíjba ment, ma már hobbijának – a borászatnak él. E kapcsán találkoztam Vele egy bor-napon, amikor melegen üdvözölt, és még nevetve hozzátette, hogy milyen jó is lett volna, ha egy „igazi” menetrend tervezést kap! „Mert ugye tudod – mondta -függetlenül, hogy végül ki készítette el a rendszertervet – mégsem az lett amit elképzeltem!”

ui.: Bár itt utalnék egy másik blogbejegyzésre: „TUDTA, hogy mindig a szoftver szállítónak van igaza a JOG szerint?” Valójában jogszerűen az általunk vett értelmezést kellett volna figyelembe venni, de láthatóan ennek a jogszabálynak az ügyféllel történő betartatása nem olyan egyszerű.

Szluha Márton, 2019. június 4.

Feliratkozás blog követésre

A A blog követésre feliratkozva értesítést küldünk az új történetek megjelenéséről.

Az értesítések küldéséhez a  következőket kell tenni: a jobboldali nyomtatvány kitöltése után a »küldés« gombot kell megnyomni, hogy a jövőben email-ben is megkaphassa a legújabb blogok megjelenéséről szóló üzenetünket.

Az értesítés küldő szolgáltatásunkról bármikor le lehet iratkozni.

Feliratkozás hírlevélre

Hírlevelünkön keresztül rendszeresen informálódhat aktuális képzéseinkről, eseményeinkről és promócióinkról.

A következőket kell tennie: egyszerűen töltse ki a jobboldali nyomtatványt, kattintson a »küldés« gombra, hogy a jövőben megkaphassa a legfrissebb híreinket.

Bármikor leiratkozhat hírlevél szolgáltatásunkról.